«Супермаркет недвижимости» не может быть «торговой палаткой»

IRN.RU в гостях у генерального директора компании «НДВ-Недвижимость» Александра Хрусталева

Для многих компаний рынка недвижимости кризис стал тяжелым испытанием – цены на жилье падали, стройки стояли. Для других он стал точкой роста – именно кризис дал необходимый толчок и шанс занять большую долю на рынке. Например, у одного из нынешних лидеров рынка – компании «НДВ-Недвижимость» – в начале кризиса было всего три отделения, сейчас их уже 15, а объемы проведенных сделок растут ежегодно. Генеральный директор компании «НДВ-Недвижимость» Александр Хрусталев рассказал порталу www.irn.ru, как агентству удалось вырасти в столь тяжелое время, а также поделился своим видением основных тенденций на рынке недвижимости.

Александр, есть ли у вас личный опыт работы риелтором? Проводили ли вы сами сделки с жильем?

Я работал риелтором с 1995 по 1998 годы. Начинал с помощника риелтора – приводил клиентов, договаривался о просмотре. Через некоторое время начал сам проводить сделки, стал заместителем начальника отдела, а затем и заместителем директора. Сделки проводил разные, большие, сложные. Сейчас таких уже почти не проводится, а раньше из-за активного расселения коммуналок (это было основное, на чем можно было зарабатывать) периодически случались очень крупные сделки. В самой сложной на моей памяти участвовало 42 квартиры – сумасшедшая сделка, которая заняла полгода. Это был смешанный обмен, были квартиры и в собственности, и по договору найма. В конце договора было 28 листов одних только подписей участников. На сделку приехало более 30 машин…

А почему вы решили открыть свое агентство и когда это произошло?

Свое собственное агентство я открыл в 2000 году – это уже была компания «НДВ». До этого был одним из акционеров другого агентства. Всего собственников было трое, и у каждого были свои задачи. Один акционер приходил на работу, может быть, на час в неделю. Второй постоянно требовал предоставить огромное количество отчетов, куда пошли деньги, надо было согласовывать рекламу на каждую квартиру, объяснять, почему это так дается, подстраиваться под его настроение. Люди были непрофильные в данном бизнесе. И главная причина – когда приходило 10 рублей прибыли в агентство, все 10 рублей забирались. То есть не было денег не то что на развитие, но даже на элементарные салфетки, чашки, вывески, продвижение компании на рынке. Было стыдно, так как другие агентства позволяли себе такие вещи, хотелось чего-то большего. Сейчас мои компаньоны не занимаются риелторским бизнесом, так как за него стоит браться только тогда, когда ты его понимаешь и, наверное, любишь.

Все узнали об НДВ после того, как в разгар кризиса начали продавать «Марфино». Как удалось заключить этот договор с «Ведисом»? Это был продуманный шаг к успеху – если мы возьмем «Марфино», то мы возьмем весь рынок – или это вышло в большей степени случайно?

Это было скорее случайно, хотя к тому моменту, когда мы вышли на «Марфино», у нас было уже три отделения, компания неплохо росла. Однако «Марфино», безусловно, дало нам толчок, получилась двойная синергия – о «Марфино» узнали благодаря нам, а о нас узнали более широко благодаря «Марфино». И о «Ведисе» узнали тогда же, ведь до этого компания была не слишком известна.

Такой успех произошел, во-первых, из-за кризиса. Тогда все слишком сильно обострилось, и мало-мальски активный импульс строительной компании или агентства недвижимости был заметен, потому что рекламная активность в городе была близка к нулю – висели пустые билборды, не было заказчиков на перетяжки. Даже пять перетяжек в Москве уже было заметным для всех шагом.

К тому же цена была установлена правильно, что обеспечило очень хороший темп продаж. Изначально «Ведис» пригласил несколько компаний, включая таких «монстров», как МИАН, МИЭЛЬ. И первый же вопрос был: «Сколько вы продадите квартир?». Кто-то пообещал две квартиры, кто-то пять, кто-то – 10 в месяц. Мы ответили – а сколько надо? И девелопер заявил, что надо продавать 10 квартир, но не в месяц, а в день. Проанализировав это предложение, мы сказали, что готовы продавать 5–10 квартир в день, но для этого надо предложить конкурентоспособную цену. Тогда цена за метр аналогичного жилья была примерно 120 000 – 130 000 рублей. Если бы выставили цену 110 000 рублей, это бы не подтолкнуло людей к покупке, так как был хаос на рынке. Были декларации, что недвижимость упадет на 30%, кто-то прогнозировал двукратный спад, кто-то обещал галстуки съесть.

Поэтому была придумана цена в 75 000 рублей. И она появилась при том условии, что застройщик получал ту же самую маржу, как если бы продавал за 120 000 рублей. За счет чего мы снизили себестоимость? Во-первых, за счет того, что при падении рынка домостроительные комбинаты одновременно снижали стоимость своей продукции. Также мы уменьшили сроки строительства с 6 лет до 2,5 – 3 лет. Тем самым строительная компания уходила от дополнительных управленческих расходов. Ну и самый главный фактор – было принято решение, что в этом случае надо обойтись без банка. В тот момент разумный банковский процент составлял 18%, но на самом деле в кризис на рынке кредиты были под 45%, а низкие проценты давали только застройщикам из «золотых списков».

Одновременно мы понимали, что рекламу надо сделать не как все, а очень сильную и масштабную. Раньше было достаточно потратить 1 млн рублей - и вы получали 20 покупателей, поэтому, чтобы получить 200 – 300 покупателей, надо было потратить намного больше. В Москве было развешено около 100 перетяжек, 200 билбордов. Мы повесили камеры видеонаблюдения, чтобы было понятно, что стройка идет, была впервые предложена отделка, были оборудованы качественные офисы продаж, а не те будки и автобусы, которые и по сей день стоят у многих даже крупных компаний.

И, сделав такое движение в противовес кризису, мы победили – произошел серьезный перелом, но это была огромная рутинная работа. Но и харизма Сергея Бобкова (президент «Ведис Групп». – IRN.RU) сыграла достаточно серьезную роль, потому что он человек неординарный, я у него многому научился. Думаю, что и он многому научился от нас. Тогда мы друг друга дополнили и получилась такая гремучая смесь, которая в итоге «взорвала» рынок.

А все эти предложения, которые вы перечислили, исходили от вас или это была совместная работа?

Совместная работа была везде и всегда вплоть до того, что мы присутствовали на всех строительных совещаниях, участвовали в обсуждении выбора подачи рекламы, включая технологии выстраивания продаж. Безусловно, многое шло от нас, мы все-таки были опытные, пусть еще не очень известные продавцы. Мы правильно понимали, что делать на рынке. Но именно агрессивный маркетинг разрабатывался, конечно, совместно. И что бы сейчас ни  пытались приписать себе разные компании, которые появились, когда было реализовано порядка 95%, «НДВ» одна вместе с «Ведисом» и раскрутила этот проект от начала и до конца. А сейчас смотришь, читаешь, и создается ощущение, что к этому приложил руку как минимум каждый второй житель Москвы.

А почему вы завершили столь плодотворное сотрудничество с «Ведисом»?

С «Ведисом» мы полностью реализовали проекты «Марфино», «Алексеево». Мы вместе разработали, определили и внедрили концепцию по продвижению от начала выбора площадки в проектах «Нахимово», «Юрлово», «Очаково», «Головино». Лично я ездил вместе с Сергеем Бобковым осматривать эти площадки. Тогда мы были для них путеводной звездой. Однако потом Сергей принял решение изменить концепцию, ведение продаж, в его окружении появилось много новых «умных» людей, которые, я считаю, больше навредили «Ведису», чем привнесли в него. Сейчас, насколько я знаю, от многих из этих людей Сергей избавился. Но мы-то продолжаем расти и развиваться, а вот «Ведис» больше ничем пока не поразил. Без нашего участия больше не появилось ни одной новой площадки.

Вы в принципе часто проводите некоторую реконцепцию или создаете концепцию для девелоперов, которые приходят к вам. Охотно ли девелоперы следуют вашим рекомендациям? Какие ошибки чаще всего встречаются и удается ли вам их исправить?

Девелоперы обычно достаточно охотно идут на изменение концепции, потому что понимают, что для создания качественного товара нужно, чтобы он соответствовал потребительским характеристикам, которые пользуются спросом на рынке в данный момент. Через 3–4 года это может измениться. Нет одинаковой таблетки на всех – каждый проект должен получить собственный диагноз.

Основные изменения, которые мы привносим, – это планировочные решения, концептуальные решения с точки зрения внутренних начинок, инженерного насыщения проекта. Случаются ошибки в выборе строительных и отделочных материалов. Часто бывают ошибки и в концепции продаж. Например, девелопер нередко рассуждает, что если поставить два или три агентства, квартиры будут продаваться лучше, чем при одном риелторе. Это ошибочное мнение. Когда за проект не отвечает один, по сути, за него не отвечает никто. Как можно узнать, с чьей рекламы пришел клиент? Например, то, что мы наблюдаем у наших конкурентов: стоит три будки, приезжает клиент, и менеджеры по продажам выскакивают и пытаются затащить клиента к себе. Везде один и тот же объект, одинаковые цены. Кто первый бедного клиента зацепил, тот и продавец.

Некоторые агентства предлагают застройщику давать рекламу самостоятельно. Но тогда что делает риелтор? Это уже не агентство недвижимости, а компания по оформлению и заключению договоров. До роли оформительства опускаться не хочется, поэтому мы подписываемся всегда под графиком поступления денежных средств, а застройщик – под графиком строительства. Это и есть правильные взаимные обязательства, которые позволяют создать классный продукт и обеспечить необходимые финансовые потоки.

А можете привести какой-то конкретный пример преобразования, которое вы инициировали? 

Допустим, в микрорайоне «Царицыно» в первых корпусах были достаточно большие площади. Однокомнатные квартиры были по 75 кв. м, двухкомнатные – по 90 кв. м, трехкомнатные – 120 кв. м. Не готов сейчас покупатель приобретать такие большие площади в данном сегменте. В последующих корпусах мы изменили планировочные решения – однокомнатные квартиры до 50 кв. м, двухкомнатные – до 65 кв. м, трехкомнатные – 95 – 107 кв. м. Девелопер от этого выиграл – стал продавать дороже на 15% за 1 кв. м. А мы обеспечили постоянный спрос. Он вырос практически вдвое. И такой реконцепт мы делали по многим проектам.

А что отражает ваша собственная концепция – супермаркет недвижимости? В чем ее суть, чем она отличается от обычного риелторского агентства?

Супермаркет недвижимости по определению не может быть «палаткой». Это означает больший выбор – много товара, представленного географически, это товар на разного потребителя, много услуг и сервисов, много различных тарифов на риелторские услуги, начиная от студенческого, заканчивая пенсионным. Это и коммерческая недвижимость, и городское жилье, и «загородка», и услуги по аренде, ипотеке, страхованию. Наша задача – максимальный спектр, это некий all inclusive. У нас больше, чем у кого-либо, предложений по новостройкам, много предложений по городской недвижимости. Сейчас у «НДВ» 15 филиалов – это классные офисы, в которые вы придете и сможете приобрести все. Вы также можете приобрести квартиру прямо в офисе продаж на объекте, это полноценные отдельно стоящие здания, а не просто будочки без удобств. В каждом офисе есть детская комната, в которой вы можете оставить своего ребенка, видеоряды, система электронных очередей, система контроля качества поступающей информации. Наши внешние офисы продаж, которые стоят на объектах, – это, наверное, эталон для многих агентств недвижимости. Дай бог, чтобы у них были такие стационарные офисы.

Выбор концепции супермаркета определил рост обращений клиентов. Наша компания сейчас занимает самую большую долю по новостройкам. По вторичке мы, наверное, вторые, по аренде – вторые-третьи. По объемам сделок точно нет ни одной такой компании по недвижимости – примерно 36 000 сделок за 2012 год.

Нет ли у вас каких-то революционных планов на 2013 год?

Самое страшное для любого бизнеса – это стоять на месте. Слава «Марфино» давным-давно ушла в небытие, об этом проекте помнят только те, кто давно работает на рынке. В этом году мы планируем увеличить экспансию на рынке вторичного жилья, по аренде и загородной недвижимости.

Самое главное – при увеличении количества людей и офисов избежать проблем, которые могут возникнуть с качеством работы. Поэтому мы занимаемся автоматизацией и систематизацией работы. Также увеличиваем свое присутствие и географически, и в ценовых сегментах.

Среди революционных преобразований, которых пока нет на рынке, например, такая микроновация – мы открываем в каждом офисе кафе, в котором люди могут выбрать несколько видов чая, кофе, шоколадок, специальных пирожных без ГМО для детишек. Из новаций, которые мы уже вывели на рынок, – видеонаблюдение на всех наших объектах. В полном объеме этого никто пока не повторил, потому что это достаточно дорого.

Вы сказали, что собираетесь увеличить ваше присутствие географически. Что это значит?

Сейчас у нас 15 отделений в Москве. В этом году мы, наверное, откроем еще 3-4 филиала в Москве. И в Подмосковье в 2-3 городах, мы, возможно, откроем офисы. Это не потому, что нам хочется больше, а потому что это востребовано рынком. Если нам не будет хватать переговорных, что сейчас во многих офисах и происходит, мы должны увеличить количество офисов. Мы планируем взять на работу в Москве около 500 новых сотрудников.

Какую долю в ваших объемах занимают предложения на вторичном рынке? Вы планируете их наращивать?

Вторичный рынок занимает процентов 30% в объемах «НДВ». Мы планируем увеличить количество сделок по вторичке как минимум в три раза. Увеличится ли доля предложений по вторичной недвижимости в нашем общем портфеле, сказать тяжело – ведь и на первичном рынке появятся новые проекты. Главное для нас - увеличить долю в общем объеме вторичного рынка в Москве. Правда, оценить ее достаточно трудно, так как на рынке представлено около 2000 агентств, статистики по доле каждого из них нет.

Сейчас говорят, что экономкласс вытесняется в Подмосковье. А остались ли возможности для развития жилья экономкласса в Москве или же столица полностью закроется для эконома?

Первое, что сделал новый мэр Москвы Сергей Собянин, – пересмотрел инвестконтракты. Это болезненно перенес рынок. Поэтому отсутствие достаточного количество предложения в Москве увеличило спрос на жилье в Подмосковье. В этом году мы предложим в Москве 5-6 новых проектов, в том числе и в экономсегменте. Например, к известному всем «Царицыно» прибавится «Царицыно-2».

Также мы предложим новый формат жилья – «Старт». Это жилье для тех людей, кто только начинает, у кого нет еще средств на большую квартиру. Такой формат при небольших площадях предусматривает создание в коридорах лобби-зон, маленькие спортивные городки с турниками, шведскими стенками, брусьями, по всему дому – недорогой Wi-fi. Также будут стоять стиральные машинки, в которые вы, как в фильмах, сможете бросить монетку и постирать одежду, будут комплексы сушек. Будут специальные зоны, куда можно будет выйти из своей квартиры пообщаться с соседями или гостями. В феврале-марте мы официально презентуем этот формат рынку. Мы верим, что это будет достаточно востребованный формат стоимостью примерно вдвое ниже средней по Москве. Люди будут покупать такое жилье своим детям. Квартиры будут предлагаться как с чистовой отделкой, так и с хорошей дизайнерской.

А вы планируете исключительно продавать эти квартиры, не думали сдавать в аренду?

Мы будем только продавать. Сейчас строить под сдачу в аренду выгодно только государству, только оно может себе позволить инвестиции, которые будут окупаться 25 – 30 лет, мы себе такой роскоши не можем позволить. Все диктует рынок. Если это станет окупаться в районе 8–10 лет, конечно, мы будем с целью диверсификации оставлять этот бизнес себе. Но сейчас рынок не таков: инвестиции в коммерческую недвижимость сейчас в 4–5 раз выгоднее, чем в квартиры. Изменится рынок – будем под него подстраиваться.

Почему у вас нет ни одного проекта в Большой Москве – вас не пускают или вы сами не идете?

Так получилось случайно, это не наше принципиальное решение туда не выходить. В ближайшее время, скорее всего, у нас появятся там проекты. Однако пока мы расцениваем Новую Москву как Подмосковье. Наши чиновники декларируют, что это будет большой цветущий сад, но по крайней мере в ближайшей и среднесрочной перспективе данная территория, с моей точки зрения, не претерпит кардинальных изменений. Проект уже сейчас меняется, пыл потихоньку охлаждается. Уже не переезжают туда наши чиновники – одно за другим ведомства отказываются от таких планов. Нашему государству нужно жить по средствам. Выполнить этот проект-утопию означает потратить очень много денег и пойти против экономической целесообразности. А целесообразности в развитии подобного кластера в одном направлении нет.

То есть вы считаете, что присоединение земель по всей окружности было бы более обоснованным?

Абсолютно. И это не только моя точка зрения, но и многих специалистов. Я разговаривал с ведущими архитекторами, с людьми из НИПИ Генплана. Однонаправленный вектор развития для Москвы, которая традиционно росла кольцами, – это утопия, это создание тонкого места, где будет вечная пробка.

А в целом какие изменения на рынке недвижимости произойдут в ближайшие годы? 

Одна из основных тенденций – обновление состава застройщиков и девелоперов. Думаю, что в ближайшее время увеличатся объемы строительства жилья, в том числе и в Москве. Я надеюсь, что мэр Сергей Собянин создаст условия для строительства как минимум 4-5 млн кв. м в год, а не 2 млн, как было в последние годы.

Также сейчас происходит качественный перелом, чему я несказанно рад, – увеличение доли социальной инфраструктуры, школ и детских садов в строительных проектах. Сейчас девелоперов заставляют строить школы и детские сады, поликлиники, торговые центры.

Для активизации строительства социальной инфраструктуры в последнее время пытаются развить институт государственно-частного партнерства. Это достаточно опасный путь, поэтому главное – не переборщить. Ведь в этом случае поликлиники, детские сады и школы после строительства будут платными. Для многих наших сограждан даже оплата коммунальных услуг бьет по карману, а на оплату школ и детских садов денег не останется вовсе. Это может увеличить разрыв между богатыми и бедными, привести к тому, что золотая молодежь будет процветать за счет того, что их родители готовы оплачивать школы и детские сады, а другие дети останутся за бортом. Поэтому подобную политику надо вести очень осторожно, чтобы развитие инфраструктуры было на благо всем, а не избранным.