Посткризисное время. Часть 3. О смекнувших
Предыдущие два года заставили многих игроков рынка потуже затянуть пояса, в компаниях принимались антикризисные меры. Бизнес стал более клиентоориентированным, что, несомненно, можно отнести к положительным тенденциям. Так же во многих компаниях остро встали вопросы о сокращении штата или, наоборот, стимулировании сотрудников. О том, как это происходило, аналитический центр «Индикаторы рынка недвижимости» уже писал в статье «Посткризисное время. Часть 2. О рискнувших». Теперь о том, как справлялись с кризисом другие игроки рынка.
Принять меры
Одной из предпринятых попыток оптимизации расходов практически во всех компаниях стало сокращение рекламных бюджетов. «Мы тщательно отслеживали эффективность каждого рекламного материала, оперативно меняя площадки для размещения рекламы, если они не приводили нам клиентов, - рассказывает Сергей Кушменюк, генеральный директор инвестиционного агентства недвижимости «Кондр». - Одним из основных средств по продвижению наших объектов стала интернет-реклама». Упор на интернет-маркетинг сделала и компания Welhome. В 2009 году компания запустила обновленную версию сайта. В качестве одной из антикризисных мер в Welhom усилили эффективность работы сотрудников, привлекали в компанию лучших брокеров, скорректировав систему вознаграждения экспертов.
По словам Сергея Клевцова, заместителя генерального директора по инвестиционной политике холдинга ОИСК («Областная инвестиционно-строительная компания»), в компании стремились помочь своим риэлторам, предоставляя им новые объекты для реализации в первой половине 2009 года, когда сделки с жильем практически приостановились. Благодаря этому ни одно из риэлторских подразделений не было закрыто.
В момент кризиса компания «Атлант Риэлти» изменила название на «Атлант Инвест». Произошло это из-за перемещения курса основной деятельности компании: из исключительно риэлторской она стала еще и инвестиционной, вкладывая собственные средства, как выразились в самой компании, в «проверенные объекты».
В компании «Конти» в нелегкий период начали вводить новую систему управления. «Была введена система менеджмента качества, автоматизированная система бюджетирования и планирования, электронный документооборот, а также система KPI, система сбалансированных показателей и система ERP, - делится Юрий Синяев, директор по маркетингу ГК «Конти». - Автоматизированное управление позволило повысить эффективность холдинга в целом». Еще одной антикризисной мерой стала диверсификация бизнеса компании. В конце 2009 года открылся завод «Новокерамик» по производству строительных материалов в Тульской области, а также компания начала развивать направление солнечной энергетики, пройдя наблюдательный совет «Роснано» и открыв предприятие «Солнечный ветер», производящее солнечные модули.
Клиент еще более прав
К оптимизации бизнес-процессов за счет внедрения новых информационных систем пришла в кризис и ФСК «Лидер». Кроме того, здесь была перестроена схема работы с клиентами.
«Мы перешли от распространенной ранее «поточной» схемы работы с клиентами к индивидуальной, - рассказывает Григорий Алтухов, советник президента ФСК «Лидер». - Все этапы сделки, от первого звонка клиента до передачи построенного объекта покупателю, были переписаны заново с более жесткими требованиями к срокам и качеству работы сотрудников, но при этом с ориентацией на индивидуальные условия продажи для каждого из клиентов».
В Mozaik development также было усилено подразделение по работе с клиентами, сотрудники стали работать по выходным и выезжать к клиентам в удобное место и время.
Акцент на работу с клиентами сделала и девелоперская компания Kaskad Family. «Безусловно, во время кризиса, лицо потенциального покупателя значительно преобразилось. Клиент стал менее доверчив к лозунгам и более внимателен к документам, которые предоставляются. Клиентов стало гораздо меньше, соответственно, потребовались большие усилия для того, чтобы доносить информацию о проектах до целевой аудитории, - рассказывает Валерий Мищенко, председатель совета директоров Kaskad Family. - В обязательном порядке все наши сотрудники, которые общаются с клиентами, прошли дополнительное обучение по их сопровождению и тем стандартам, которые используются в мировой практике».
Кризис на руку
Kaskad Family стала одной из компаний, которая во время кризиса не только не сокращала штат, но и набирала новых сотрудников. «Кризис сказался даже скорей положительно на развитие нашего семейства компаний, - говорит Валерий Мищенко. В результате кризиса многие неэффективные девелоперы элементарно обанкротились и вынуждены были резко сокращать персонал. Из-за этого временно невостребованными оказались специалисты, которых сложно было бы привлечь на растущем рынке. Многие из них нашли пристанище в Kaskad Family. Таким образом, у нас сформировалась сильная команда специалистов, с абсолютно реальным опытом реализации коттеджных поселков и проектов малоэтажной застройки от начальной стадии до момента выхода из проекта». Именно собранная в кризис команда помогла компании получить в управление активы таких компаний как Coalco, КБ «Открытие», МДК Групп, Sekisui House и др.
Возможность набирать персонал стала следствием еще одного удачного для компании стечения кризисных обстоятельств.
После 2008 года на рынке практически перестала существовать такая категория, как спекулятивный оптовый рынок земли. То есть, люди, которые приобретали обширные земельные наделы, чтобы их перепродать, просто оказались с активом в руках. Единственным выходом в «деньги» для таких компаний или финансовых институтов было выйти на розничные продажи. Для того, чтобы подвести проекты до розничных продаж, требуется серьезный девелоперский подход. (Нельзя же просто нарезать земельный участок и продать. Чтобы подготовить площадку с выходом на рынок, нужно пройти серьезный путь от момента изысканий до получения разрешительной документации на строительство.) Соответственно, в условиях отсутствия оптового рынка земли, люди стали искать компании, способные превратить их наделы в живые деньги. На этом фоне деятельность Kaskad Family оказалась как нельзя кстати.
«Еще одним фактором, усилившим наши позиции на рынке, стало то, что земля часто служила объектом залога, - делится Валерий Мищенко. - Соответственно, в течение кризиса, эти залоговые активы оказывались в руках финансовых структур, банков, для которых развитие проектов малоэтажного строительства не является профильным. Соответственно, мы для этих структур стали идеальной возможностью коммерциализировать попавшие к ним залоговые активы».
По мнению аналитиков www.irn.ru, для многих компаний рынка недвижимости кризис оказал благотворное влияние: позволил выявить слабые места, оптимизировать процесс работы, сделать более эффективным общение с потребителями.